你的 OKR 不是战略，而是绩效表演。

# 你的 OKR 不是战略，而是绩效表演。 **直接答案：** 一家公司可以完成自己的 OKR，却仍然失败于战略。只有当目标改变决策、让团队对齐，并产生企业真正需要的结果时，目标才有价值。 大多数公司不是缺少目标，而是目标系统只奖励局部记分。 MIT Sloan Management Review 报告称，在一项近期调查中，**95%的组织**让员工为自己或团队设定目标。这听起来很有纪律。但在对 **124家大型组织**的研究中，知道公司战略重点的中层管理者不到四分之一。在一项覆盖超过 **400家组织**的战略执行调查中，只有四分之一的管理者表示，其他部门的同事理解他们的目标。 这就是令人不舒服的差距：几乎所有人都有目标，但多数人并不理解这些目标应该服务于什么战略。 来源：[MIT Sloan Management Review，《With Goals, FAST Beats SMART》](https://sloanreview.mit.edu/article/with-goals-fast-beats-smart/)、[Google re:Work，《Set goals with OKRs》](https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/set-goals-with-okrs)以及[IBM Think，《What are objectives and key results?》](https://www.ibm.com/think/topics/okrs)。 ## 绿色仪表盘可能掩盖一家红色公司 OKR仪表盘看起来像控制系统。绿色代表按计划进行，黄色代表需要关注，红色代表需要行动。 但关键结果的颜色，并不能证明公司正在正确的方向上前进。 销售团队可以完成管道目标，同时毛利率崩溃。产品团队可以发布所有功能，同时激活率下降。市场团队可以完成线索数量，同时回本周期变得不可能。招聘团队可以达到人数目标，同时管理能力崩溃。 公司可以庆祝五个绿色仪表盘，而企业价值却在倒退。 当团队优化容易计数的事情，而不是战略真正要求的事情，就会出现这种情况。当目标由个人私下设定、每年审查、直接关联奖金，并且与其他团队的依赖关系脱节时，问题会更严重。 MIT Sloan Management Review 警告，把年度目标与激励强绑定可能损害对齐、协作和敏捷性，也可能鼓励 **sandbagging**：设定容易完成的保守目标。 这不是战略。这是贴着指标的绩效表演。 ## OKR本来应该做什么 Google 的 re:Work 指南给 OKR 的要求更高。目标应该有野心。关键结果应该可衡量。OKR应该公开。一个健康的挑战目标通常完成 **60%到70%**，而低分应该为下一轮带来学习。Google 还明确指出，OKR不是员工考核，也不是共享待办清单。 IBM 将目标定义为定性且有愿景的结果，将关键结果定义为具体且可衡量的结果。IBM 建议大约 **3到5个重点**，每个目标配 **2到4个关键结果**。 信息很简单：OKR应该让公司集中于少数重要变化，而不是把每项活动都变成季度目标。 ## 对齐失败是可以衡量的 MIT Sloan Management Review及其研究团队分析了一个包含超过 **50万个目标**的专有数据集。在另一个包含超过 **60万个目标**的 BetterWorks 数据集中，用户将 **90%以上的目标公开**。 透明度有帮助。它让团队看到依赖关系，也能发现一个团队的工作是否与另一个团队冲突。但透明不等于对齐。公开60万个彼此脱节的目标，只是创造了一个非常可见的迷宫。 同一项MIT研究发现，在124家大型组织的研究中，知道公司战略重点的中层管理者不到四分之一。在另一项覆盖400多家组织的调查中，只有四分之一的管理者说，其他部门的同事理解他们的目标。 一家公司可以有公开目标，同时拥有私有战略。 ## 绩效表演与战略目标系统 | 问题 | 绩效表演 | 与战略相连的目标系统 | |---|---|---| | 主要目的 | 证明活动并保护评价 | 改变业务结果 | | 目标数量 | 每个团队都有很多目标 | 少数重点，并明确取舍 | | 周期 | 年度或季度填表 | 高频讨论和及时修正 | | 指标设计 | 容易计数的活动 | 客户、现金、质量、留存或战略结果 | | 依赖关系 | 各团队局部优化 | 团队明确共同约束和交接 | | 激励 | 完成100%，否则失去奖金 | 挑战、学习并保护长期价值 | | 透明度 | 公开仪表盘 | 公开目标、假设、负责人和冲突 | | 失败 | 被隐藏或惩罚 | 尽早暴露，并作为数据使用 | | CEO问题 | 谁是绿色？ | 哪个战略约束发生了变化？ | ## 为什么创始人会制造这个问题 创始人通常在公司开始扩张时引入 OKR。沟通变得困难，团队数量增加，创始人不可能参与每个决策。目标框架看起来是一个理性答案。 然后系统开始增长： - 每个团队写3到5个目标。 - 每个目标获得3个关键结果。 - 每个关键结果获得一个百分比。 - 每个百分比获得一种颜色。 - 每种颜色变成一次会议。 - 每次会议变成一份报告。 很快，公司拥有数百个目标，却没人能回答最重要的问题：**战略要成功，哪些事情必须成立？** 创始人没有创造对齐，而是创造了一个报告行业。 ## 创始人审计 **1. 用一句话写出战略。** 如果领导团队不能说清战略押注，OKR就会变成彼此独立的愿望清单。战略必须定义在哪里竞争、如何获胜，以及公司不会做什么。 **2. 限制公司重点。** IBM建议3到5个重点。把它当成上限，而不是给每个职能创造5个重点的邀请。 **3. 从约束开始。** 问公司到达下一个价值里程碑的阻碍是什么：激活、留存、利润率、交付能力、信任、分销还是现金。围绕这个约束设计目标。 **4. 区分承诺型和挑战型目标。** 99.9%的系统可用率与成为品类领导者不同。前者需要接近确定性，后者是挑战目标，即使没有达到100%也应该产生学习。 **5. 衡量结果，不要衡量动作。** “发布一个活动”是活动。“在回本周期低于12个月的情况下，提高目标细分市场的合格管道”更接近战略结果。 **6. 绘制依赖关系。** 如果产品需要销售证据，而销售需要产品包装，那么它们的目标就不是独立的。明确交接、负责人、日期和风险。 **7. 尽可能让OKR远离奖金机制。** 如果必须达到100%才能保护薪酬，人们就会有选择安全目标的动机。绩效决策应该使用判断、贡献和背景。 **8. 每月复盘。** Google的模式把低分当作数据。一个已经无关的目标应该被改变，而不是因为它已经在表格里就继续维护。 **9. 删除目标。** 如果目标不能改变决策、资源分配、客户结果或战略学习，就删除它。 ## 更好的目标架构 在公司层面，定义1到3个战略目标。对每个目标，选择2到4个能衡量业务变化的关键结果。然后让团队提出能够推动这些结果的最小支持目标集合。 每个目标都应该回答五个问题： 1. 它支持哪个公司目标？ 2. 成功后什么结果会发生变化？ 3. 哪个指标能证明变化？ 4. 哪个团队或依赖关系可能阻碍它？ 5. 为了给它资源，我们会停止什么？ 如果第五个问题没有答案，这个目标可能只是增加工作量，而不是战略重点。

## 常见问题 ### OKR不适合创业公司吗？ 不是。OKR可以帮助创业公司建立重点、透明度和学习机制。失败发生在公司把它当成状态汇报仪式、目标过多，或把挑战型目标直接绑定到奖金保护时。 ### 创业公司应该有多少OKR？ 没有统一数字。Google建议大约3到5个目标，每个目标约3个关键结果。IBM建议3到5个重点，每个目标2到4个关键结果。实际规则是：目标数量必须少到组织能够主动讨论并提供资源。 ### KPI和OKR有什么区别？ KPI监测持续的业务健康，例如可用率、毛利率和留存。OKR推动变化或改善，例如缩短新用户上手时间，或提高目标细分市场的扩张收入。IBM直接说明了这种区别。 ### 为什么OKR会变成绩效表演？ 当团队因绿色分数而不是业务结果得到奖励、目标是私下的、活动被误当成结果、依赖关系被忽略，且没人能删除过时目标时，OKR就会变成表演。 ### OKR应该和奖金绑定吗？ 要谨慎。MIT Sloan Management Review警告，年度目标与激励之间的强联系可能鼓励sandbagging。挑战型目标应该用于聚焦和学习，而薪酬应该考虑判断、背景、协作和长期价值。 ### 所有OKR都应该公开吗？ 大多数运营和战略目标应该透明，让团队看到依赖关系。敏感的人事、法律、并购和客户机密目标可以保持私有。透明度只有在目标与战略相连时才有用。 ### 健康的OKR分数是多少？ Google的re:Work指南说，挑战型目标的60%到70%可能是健康区间。但分数不是战略。低价值目标完成100%，不如关键目标完成60%并带来真正学习。 ## 最终结论 OKR不是战略。它是衡量和对齐机制。 使用得好，它迫使公司做取舍、让依赖关系可见，并帮助团队更快学习。使用得差，它会制造控制的幻觉，让每个职能只优化自己的仪表盘。 **不要再问公司完成了多少个OKR。问哪个战略约束发生了变化、哪个决策改变了，以及你有勇气停止了什么工作。** ## 来源 - [MIT Sloan Management Review — With Goals, FAST Beats SMART](https://sloanreview.mit.edu/article/with-goals-fast-beats-smart/) - [Google re:Work — Set goals with OKRs](https://rework.withgoogle.com/intl/en/guides/set-goals-with-okrs) - [IBM Think — What are objectives and key results (OKRs)?](https://www.ibm.com/think/topics/okrs)