zh作者：Zeeshan Mallick
你最差的客户正在为你最好的客户买单
收入不等于客户盈利能力。最大的账户可能通过支持、定制工作、折扣和慢付款破坏利润。
客户盈利能力单位经济客户分群贡献利润创始人CEO定价战略
# 你最差的客户正在为你最好的客户买单
**直接答案：** 收入不等于客户盈利能力。一个大客户可能是你的最大客户，却仍然是最差的投资。
很多创始人保护最大客户，因为收入数字看起来很漂亮。他们却忽略了维持这些客户所需的支持时间、定制工作、折扣、慢付款、特殊报告和产品路线图变化。
这不总是客户至上。它常常是隐藏补贴。
Bain 研究了一家连接销售与售后数据的媒体销售公司。公司发现，按收入计算的两个最大客户并不盈利，而排名第 10 到第 20 的客户反而属于最盈利客户。改变价格、服务等级和客户选择后，公司总体利润增长了 10%[1]。
教训很不舒服：合同最大的客户，可能正在从真正让企业更强的客户那里拿走利润。
## 收入可以隐藏损失
客户支付 100,000 美元。仪表盘把它称为成功。
但这个账户可能还需要 35,000 美元支持、20,000 美元定制工程、10,000 美元折扣、8,000 美元实施工作，以及因慢付款产生的融资成本。收入是真的，贡献利润却可能很低。
简单公式是：
> **贡献利润 = 收入 − 服务成本 − 折扣 − 实施成本 − 收款成本 − 特殊产品工作。**
如果你不衡量成本，你不是以客户为中心，而是被收入蒙住了眼睛。
## 收入导向管理与贡献导向管理
| 问题 | 收入导向管理 | 贡献导向管理 |
|---|---|---|
| 账户价值 | 最大合同获胜 | 最佳贡献利润和未来潜力获胜 |
| 支持 | “让所有人满意” | 让服务匹配价值和战略契合度 |
| 定制工作 | 为成交而承诺 | 定价、限制或拒绝 |
| 折扣 | 用利润换客户标志 | 要求未来价值证据 |
| 付款 | 接受客户要求 | 给融资和风险定价 |
| 产品路线图 | 为最吵的客户建设 | 投资于能服务多个盈利客户的能力 |
| 分群 | 按规模或行业分组 | 按贡献、成本、行为和潜力排序 |
| 扩张 | 假设大收入意味着扩张 | 检验采用、付费意愿和使用深度 |
| 退出 | 害怕失去任何客户 | 为不合适账户建立受控退出路径 |
| CEO 审查 | 问“收入是多少？” | 问“服务后我们赚了什么？” |
## 最大客户不一定是最好客户
大客户可能很有价值。它可能带来强参考、可重复用例、扩张潜力，或进入盈利细分市场的机会。
但规模本身不能证明价值。
Bain 的客户分群指南认为，公司应同时分析服务每个细分市场的收入和成本影响。它建议根据利润潜力，以及公司能否用独特优势服务客户来进行目标选择[2]。
请问：
* 客户支付的金额是否足够覆盖所需工作？
* 客户使用标准产品，还是要求大量例外？
* 同一解决方案能否服务更多客户？
* 客户能否不依赖英雄式干预而续约？
* 是否存在现实的扩张路径？
* 账户是在增强能力，还是消耗能力？
* 我们是否愿意拥有十个完全相同的客户？
如果最后一个问题的答案是否定的，就需要认真审查账户。
## 支持成本属于经济性
创始人常把支持看成质量问题，把销售看成增长问题。客户体验到的是同一家公司，损益表也应该如此。
每个支持小时都有成本。每次升级处理都有机会成本。每个特殊集成都在消耗工程能力。每个例外都会教会客户继续要求例外。
一个支付高价、却消耗公司很大一部分能力的客户，可能不如一个小客户有价值：小客户干净地使用产品、续约、推荐同行并扩张。
不要只问客户是否满意。要问维持客户满意需要多少钱。
## 为了增长，放弃错误的客户
“解雇客户”听起来很鲁莽。有时，它却是最负责任的增长行动。
受控退出可以释放产品、支持和销售能力，让团队服务经济性更好的账户。它也迫使公司停止销售无法盈利交付的承诺。
使用规则：
1. 计算每个账户的贡献利润。
2. 加入支持、实施、定制工作、折扣和收款成本。
3. 分开一次性实施工作和持续服务成本。
4. 按当前贡献和未来潜力给账户排序。
5. 为弱账户重新设计套餐、价格或服务等级。
6. 设定改善经济性的期限。
7. 如果账户在结构上仍不盈利，提供公平的过渡方案。
不要把退出隐藏在客户无法理解的涨价中。清楚解释新的范围、价格和服务等级。
## 数据分析让意见变成资源分配
McKinsey 的 DataMatics 调查覆盖 418 位高级管理者。广泛使用客户分析的公司，更可能报告高于竞争者的表现。例如，50% 的广泛使用者报告销售增长高于竞争者，低强度使用者为 22%；营业额增长为 43% 对 15%，ROI 为 45% 对 18%，利润为 49% 对 22%[4]。
报告还发现，广泛使用者报告把客户迁移到盈利细分市场的比例高出 21 倍[4]。
仪表盘不会创造利润。但看见每个账户的经济性，可以让领导者更有纪律地分配资源。
数据图表。来源：Bain & Company、Harvard Business Review 和 McKinsey DataMatics。
Master Collective 简报
获取关于创始人、资本与战略增长的简明观点。