你的路线图不是增长战略，而是一家功能工厂。

作者：Zeeshan | The Mallick View | 2026年8月19日

创始人常把满满的路线图当作势头证明。更多功能意味着更多创新，更多发布意味着更多进展，完成更多客户请求意味着更多增长。

这个逻辑感觉安全。它也是软件变得难用、难卖、难支持，并且无法用一句话解释的方式。

令人不适的事实是：大多数产品团队没有路线图问题，而是采用问题。他们不断构建，因为发布是可见的。客户价值更难衡量。

数据表明客户忽略了你构建的大部分内容

Pendo 2024年产品基准发现，平均产品中只有6.4%的功能产生了80%的点击量。换句话说，按照这个核心事件基准，接近94%的功能未被触及或被忽略 [1]。

排名前10%的产品做得更好，但数字仍令人不适。它们的功能采用率为15.6%，是平均水平的2.5倍 [1]。最好的团队不是因为构建了一切而获胜，而是因为让较少的一组行动清晰、有价值且成为习惯。

Pendo早期一项研究查看了615份订阅的匿名使用数据。研究发现，平均产品中80%的功能很少或从未被使用。只有12%的功能产生80%的平均日使用量 [2]。

该研究估计，上市云软件公司在使用不足的功能研发上投入高达295亿美元。对于一家收入5000万美元的假设软件公司，用于很少或从未被使用功能的估计支出为840万美元 [2]。

功能不会因为发布就成为资产。只有当正确客户反复使用它并获得可衡量价值时，它才成为资产。

功能工厂会让每个团队变慢

未被使用的功能不会安静地待在代码库中。它们会产生支持工单、入职页面、更多文档、更多测试、更多边缘情况，以及新客户必须做出的更多选择。每个“小”请求都会成为产品团队的永久税负。

接着循环变得更糟。采用率因产品复杂而下降。销售要求再增加一个功能以赢得交易。产品团队构建它。客户成功团队必须解释它。路线图越来越长。客户看到的不是更多价值，而是更少价值。

这就是为什么充满客户请求的路线图不一定以客户为中心。它可能是一家公司把产品战略外包给了声音最大的买家。

每位CEO都应该放入董事会材料的比较

来源：Pendo功能采用研究 [1] [2]。基准因行业和产品类型而异；重点是测量自己的产品，而不是假设已发布的功能有价值。

停止资助没有采用合同的功能

Zee的观点很直接：每项拟议功能在工程开始前都应有一份采用合同。它应明确目标客户、问题、预期行为、采用时间目标，以及功能未达标时的决定。

例如：“在60天内，30%的符合条件的每周活跃用户将至少完成此操作两次。”这是测试。“客户X提出要求”不是测试。

功能采用不只是有人点击一次。Pendo将它分成四个问题：广度、深度、采用时间和采用持续时间 [1]。多少相关用户尝试过？他们使用频率如何？他们多快发现它？发布热度消退后，他们是否继续使用？

答案并不总是删除低使用率功能。有些功能只在关键时刻使用，有些是合规所需，有些对有价值的客户群至关重要。但每个例外都应该明确。“我们已经构建了它”不是继续投入的理由。

强大的产品公司会怎么做

强大的公司先把核心工作流做到稳定好用，然后才添加另一个菜单项。他们测量核心事件，把产品决策与客户群体绑定，而不是只看全局点击数。当发现问题是功能发现时，他们使用产品内引导；随后他们会淘汰、简化或重新定价不创造价值的工作。

Pendo报告称，使用其采用工具一年的客户，日功能使用量增加50%，未使用功能减少近25%。部署至少25个产品内引导与每日使用功能增加25%有关 [2]。教训不是“购买更多工具”，而是发布后必须设计并衡量采用。

增长不是路线图上完成事项的数量。增长是更多客户从最重要的少数事项中获得更多价值。

参考资料

1. Pendo：《为什么功能采用可能是你最大的弱点或优势》（2024）
2. Pendo：2019年功能采用报告