zh作者：Zeeshan Mallick
你的复杂性不是规模，而是增长税
更多产品、市场、层级、审批和项目，并不会自动创造规模。没有管理的复杂性会隐藏成本、减慢决策并消耗增长。
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# 你的复杂性不是规模，而是增长税
**直接答案：** 更多产品、市场、层级、审批和项目，并不会自动让公司更成熟。它们常常让公司更慢、更难管理，也更不赚钱。
创始人增加复杂性，通常都有合理原因。客户要求一个功能。新市场需要本地流程。团队要求增加一位经理。销售想要更多价格方案。董事会要求另一项计划。每个决定看起来都很小，但合在一起，就会形成一家需要更多人来制造更少清晰度的公司。
Bain 对 900 多名全球高管进行了调查，发现近 70% 的人承认复杂性正在损害利润。Bain 表示，找到正确平衡的公司可以将成本降低最多 35%，并将销售额提高最多 40%[1]。
争议性的观点很简单：**你的公司可能不需要更多能力，而是需要更少例外。**
## 复杂性隐藏在成功里面
复杂性难以看见，是因为它经常披着增长的外衣到来。
新产品叫作创新。新审批叫作控制。新职位叫作领导力。新市场叫作扩张。新项目叫作雄心。
但客户不会为你的内部复杂性付费。客户只为获得的价值付费。
如果你的公司需要五场会议才能批准一个价格，三个团队才能上线一个功能，四个系统才能知道谁负责哪个客户，那么你没有规模。你有的是运营税。
Bain 将复杂性分为三种：
* **产品复杂性：** 产品、选项、套餐、SKU 或配置过多。
* **组织复杂性：** 层级、角色、委员会和重复责任过多。
* **流程复杂性：** 步骤、审批、交接、工具和例外过多。
它们会互相强化。产品种类带来流程工作。流程工作带来新的角色。角色带来更多决策。决策带来更多会议。会议减少了服务客户的时间。
## 复杂性测试
针对每个产品、功能、市场、审批和项目，问五个问题：
1. 客户是否足够重视它，并愿意为它付费？
2. 它会创造什么经常性成本？
3. 谁对结果负责？
4. 它会推迟什么其他工作？
5. 如果删掉它，真正会坏掉什么？
如果没有人能回答，公司就是在没有商业理由的情况下背负复杂性。
## 把复杂性当成规模 versus 管理好的简单
| 运营问题 | 被误认为规模的复杂性 | 管理好的简单 |
|---|---|---|
| 产品范围 | 每个请求都增加一个选项 | 保留客户真正重视的变化 |
| 新功能 | 因为一个声音大的客户要求就构建 | 测试需求、利润和战略匹配 |
| 组织 | 每个问题都增加层级 | 给一个负责人清晰的权力 |
| 决策 | 为了安全邀请更多人 | 根据风险匹配参与者 |
| 流程 | 每次出错后增加步骤 | 消除根因，保持控制简单 |
| 项目 | 同时开始许多计划 | 投资少数可衡量的重点 |
| 销售模式 | 增加专家和变体 | 标准化核心，只在客户付费时定制 |
| Forecast | 为每个例外建模 | 使用少数可见的驱动因素 |
| 会议 | 多个团队讨论状态 | 做决定、分配责任、复盘结果 |
| 规模 | 增加人数和协调 | 增加杠杆和可重复性 |
## 为什么更多项目可能意味着更少进展
Bain 描述过一家大型自然资源公司，它同时运行 483 个流程改进项目，但预计只有 25 个项目会产生重大影响。公司不是缺少想法，而是缺少重点。减少复杂性、集中资源后，公司的运营收入增加了 20% 以上[2]。
这就是项目版的创始人否认。领导者说所有事情都重要，因为停止项目好像是在承认之前的决定错了。结果是：团队很忙，管理层掌握了信息，公司却移动得很慢。
一个项目有负责人、预算和上线日期，并不代表它就是进展。只有当它改变客户或业务结果时，它才是进展。
## 为什么更多经理可能意味着更少责任
公司成长时，领导者常常增加层级来降低风险。但结果可能相反。
Bain 描述过一家制药公司，平均每位主管只有两名研究员工，前线到 CEO 之间有八层。竞争对手平均每位经理有 4.2 名员工，整体只有六层。将结构调整到接近竞争对手后，公司每年最多节省 5 亿美元[2]。
这不是说所有公司都需要更大的管理幅度。重点是：一个层级并不是免费的。它可能减慢信息流动、模糊责任，并创造另一个让决策等待的地方。
McKinsey 发现，产品、职能和区域复杂性会模糊责任，并增加决策者数量。在 McKinsey 的调查中，72% 的高级管理者表示，糟糕的战略决策与好决策一样频繁，或者已经成为组织的常态[3]。
更多声音并不会自动创造更好的决策。有时，它们只会创造没有人负责的决策。
## 销售模式可能变成复杂性机器
Bain 分析了约 200 家美国大型医疗、科技和金融服务公司的 2003—2011 年损益表。超过一半的公司销售和营销费用占收入的比例上升，或者没有展示出应有的规模效益[4]。
问题不只是工资更高。销售模式变复杂了。公司增加了产品变体、专家、解决方案团队、市场覆盖和客户特定规则。销售组织更难运营，而客户得到的体验却更不一致。
Bain 发现，高绩效公司中拥有差异化能力、能够把销售资源投入高价值机会的比例，比低绩效公司高 15%[4]。
这就是有用复杂性和浪费之间的差别。高绩效公司不会消除所有专业化，而是决定哪些专业化创造的价值足够高，值得它的成本。
## 创始人的复杂性账本
列出公司正在承受的例外。包括产品、功能、价格方案、客户承诺、审批步骤、管理层级、内部项目、报告、工具和会议。
对每一项记录：
* 它创造的客户或业务价值。
* 它在人力、时间、系统和错误风险上的年度成本。
* 对结果负责的唯一负责人。
* 创建它的决定。
* 它仍然应该存在的证据。
* 复查或删除日期。
这会改变讨论方式。你不再问“我们能不能支持它”，而是问“它创造的复杂性是否值得”。
## 降低增长税的五条规则
### 1. 提高回报门槛
Bain 建议对新产品和变体要求更高的回报率。一项请求必须和“保持公司简单”的成本竞争资源[1]。
### 2. 延后复杂性
尽可能晚地在价值链中加入定制。让核心平台、流程和数据模型保持标准化。只有在客户重视差异并愿意付费时才进行调整。
### 3. 指定一位决策负责人
输入可以广泛，责任不能模糊。一个人应对决策和结果负责，其他人提供建议、挑战或执行。
### 4. 删除项目，而不仅是削减成本
如果项目组合不变，单纯削减成本通常只会制造隐藏的过载。停止低影响项目，把最好的人放到真正重要的少数重点上。
### 5. 像管理现金一样管理复杂性
现金有负责人、预测和复查。复杂性也应有同样的纪律。跟踪新增例外、删除例外、决策速度、项目完成率、产品利润率和协调时间。
数据图表。来源：Bain & Company 和 McKinsey。
Master Collective 简报
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